Bí quyết để kiểm soát chất lượng hiệu quả trong doanh nghiệp

No comments

Trong kí vãng, vì các tiện lợi vượt trội mà QCC đem đến, rộng rãi giám đốc nhà hàng người Nhật cho phép những nhóm kiểm soát chất lượng được họp vào những sườn giờ lợi ích nhất, thậm chí sẵn sàng tính giờ phụ trội. Ngoại giả, những công nhân không phải ưng ý bởi họ muốn giữ tôn chỉ hoạt động của QCC là dựa trên tinh thần tình nguyện, muốn được đóng góp vào sự lớn mạnh của doanh nghiệp.

Hiệp hội những nhà công nghệ và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) khái niệm QCC là 1 nhóm nhỏ bao gồm các viên chức tuyến đầu tham gia sở hữu mục tiêu phát huy sức mạnh tập thể, phát hiện, phân tích, giải quyết hoặc đề xuất cải tiến các vấn đề tương tác tới quy trình phân phối, chất lượng sản phẩm/dịch vụ (tuyệt đối không phải bao gồm các vấn đề phê bình cá nhân về nhân sự, chính sách lương thưởng…). Nhắc cách khác, QCC là dụng cụ hỗ trợ để việc thực hiện văn hoá Kaizen (cải tiến không phải ngừng) trong đơn vị được thành công.

Từ khi được chính thức được JUSE công nhận vào năm 1962, chỉ trong vòng 15 năm, đã có hơn 1 triệu QCC được xây dựng thương hiệu mang khoảng 10 triệu công nhân tham gia. Các cải tiến mà QCC đem lại đã góp phần không phải nhỏ đưa hàng hoá “made in Japan” từ chỗ chất lượng kém, không ai muốn sử dụng vươn lên là sản phẩm yêu thích của nguời dùng trên toàn thế giới và từ đấy đã vực dậy nền kinh tế Nhật Bản từ kiệt quệ sau Thế chiến lần thứ hai, vươn lên là cường quốc thế giới chỉ sau hơn 25 năm.

Chỉ riêng trong năm 1980, các thay đổi do đề xuất của viên chức trong QCC đã giúp tằn tiện 10 tỷ USD cho những siêu thị Nhật Bản. Hiện tại, QCC vẫn được duy trì tại Nhật Bản có gần 45.500 QCC được đăng ký mang JUSE tính tới cuối năm 2014.

QCC theo chân những doanh nghiệp nước ngoài du nhập vào nước ta cũng xấp xỉ hai thập kỷ. Ngoại giả, theo ông Phạm Ngọc Tuấn, chủ toạ Viện lớn mạnh Quản trị và kỹ thuật mới IMT, người đã có 40 năm tiếp xúc, thực hành và tham vấn khai triển quản lý chế tạo theo phong cách Nhật Bản trong những doanh nghiêp thì vẫn chưa ghi nhận được siêu thị Việt Nam nào thực sự khai triển thành công QCC. Thực trạng này là do 4 lực cản, bao gồm:

Lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhìn thấy tầm quan yếu của Kaizen và thuận tiện của Kaizen. Triết lý quản lý này được hình thành dựa trên niềm tin là đa số thứ, đa số quy trình đều sở hữu thể đổi thay theo hướng hiệu quả hơn. Kaizen buộc phải có QCC để thu thập kiến thức từ tất cả các nhân viên một cách thường xuyên để phát hiện kịp thời và giải quyết tận gốc rễ vấn đề, tăng cường văn hoá làm cho việc nhóm, tạo ra tiện lợi rõ rệt cho siêu thị.
Quản lý cấp trung e ngại sự hoạt động của QCC sẽ ảnh hưởng đến quyền lực và hoạt động của đơn vị do mình đảm nhận, đặc trưng là lúc QCC không bắt buộc phải sở hữu sự tham dự của người quản lý nhóm/tổ trưởng.
không biết triển khai và duy trì QCC.
Công nhân chưa được tập huấn để sẵn sàng gia nhập, xây dựng và đóng góp vào QCC. Các người được lựa chọn vào QCC, ngoaì ý thức tình nguyện, buộc phải được thứ tri thức về 5S, 7 công cụ quản lý chất lượng, làm cho việc nhóm, brainstorming, phân tích vấn đề dựa trên biểu đồ xương cá Ishikawa…

QCC hoạt động như thế nào?

Về nguyên tắc, sở hữu hai hình thức doanh nghiệp QCC: 1 là nhóm đang cộng một tổ sản xuất, hai là nhóm kết liên mang các thành viên khác trong doanh nghiệp. Số người trong QCC thường chỉ từ 4 tới 6, và không nên quá 10 người. Thí dụ, tại một doanh nghiệp chế biến thực phẩm mang nhóm đóng gói gồm 12 công nhân sở hữu thể hình thành hai nhóm QCC, mỗi nhóm 6 người. Nhóm chỉ họp vào bên cạnh giờ, trước đầu hoặc sau ca khiến việc. Tất cả các ý kiến và các biện pháp thảo luận đều được biên chép vào một quyển sổ họp, được lưu trữ công khai (ai cũng mang quyền xem) trong phòng sinh hoạt của QCC.

Trong mỗi buổi sinh hoạt của một vòng chất lượng như vậy, các thành viên sẽ cùng ngồi bàn bạc và quyết định theo quy trình như sau:

Lập danh sách các vấn đề ảnh hưởng đến công tác phải cải tiến duyệt y bí quyết brainstorming, xây dựng trật tự ưu tiên giải quyết vấn đề.
Chọn lọc vấn đề từ danh sách đã lập dựa trên thứ tự ưu tiên hoặc dữ liệu cải tiến trong dĩ vãng, đăng ký vấn đề sở hữu điều phối viên những nhóm QCC trong công ty.
Xác định/định nghĩa vấn đề.
Phân tích vấn đề, xác định căn nguyên, gọi tên căn do cội rễ, phân tích dữ liệu liên quan đến vấn đề. Quan tâm rằng thực tại phải được xác định bằng chính đôi bàn tay và đôi mắt của viên chức dựa trên nguyên tắc “3 hiện”: hiện trường – hiện vật – hiện thực.
Thiết lập đối sách hành động, xác định các yếu tố sở hữu thể liên quan đến việc giải quyết, cải tiến vấn đề, phân tách và vận động các cấp quản lý thực hành biện pháp mà nhóm QCC đưa ra.
Thực hành thể nghiệm và kiểm tra hiệu quả giải pháp ưng chuẩn việc theo dõi, đo đạc và so sánh dữ liệu, thực hiện những điều chỉnh nhu yếu.
Tiêu chuẩn hoá biện pháp thành quy trình thực hành thường xuyên trong công ty.
Theo dõi và đánh giá dài hạn, tiếp tục sửa đổi ví như cần.
Trong kí vãng, vì các tiện lợi vượt trội mà QCC đem đến, rộng rãi giám đốc nhà hàng người Nhật cho phép những nhóm kiểm soát chất lượng được họp vào những sườn giờ lợi ích nhất, thậm chí sẵn sàng tính giờ phụ trội. Ngoại giả, những công nhân không phải ưng ý bởi họ muốn giữ tôn chỉ hoạt động của QCC là dựa trên tinh thần tình nguyện, muốn được đóng góp vào sự lớn mạnh của doanh nghiệp.

Cách cải tiến dựa vào vòng chất lượng đặc thù ưng ý sở hữu những nước Đông Á và Đông Nam Á, đặc biệt là Nhật Bản – nơi chế độ nhân viên gắn bó và làm cho việc suốt đời với doanh nghiệp tương đối rộng rãi. Điều này rèn cho viên chức hai đức tính cực kỳ quý giá là hàm ơn và trung thành, tương tác họ cống hiến cho lợi ích chung của doanh nghiệp, nơi cung ứng công ăn việc làm và tài chính để trang trải cuộc sống. Ngược lại, văn hoá khiến việc độc lập, ít ràng buộc ở những nước phương Tây lại không phải ưa thích với việc khai triển QCC. Vì thế, phương thức cải tiến này vẫn được thực hành thành công nhất là ở những công ty gốc Nhật Bản và Hàn Quốc.

Để QCC thành công

Trong cuốn sách Quality Beyond Six Sigma (tạm dịch: Chất lượng hơn cả Six Sigma), hai tác fake Ron Basu và J. Nevan Wright đã chỉ ra 7 điều kiện để những vòng kiểm soát chất lượng sở hữu thể được xây dựng và duy trì thành công là:

Nhân viên tham gia vào vòng chất lượng nên hoàn toàn tự nguyện và sở hữu động lực đóng góp vì mục đích chung.
Thành viên tham dự vào QCC phải là đại diện cho 1 hoạt động sản xuất cụ thể nào đấy.
Những vấn đề được tuyển lựa, phân tách và giải quyết buộc phải hoàn toàn do các thành viên của QCC quyết định, chẳng hề bởi những cấp quản lý. Sự lựa chọn này bắt buộc được tôn trọng, kể cả khi nó không đem đến hiệu quả rõ ràng nào về mặt quản trị nhà hàng.
Các QCC nên mang sự ủng hộ thiết thực và kịp thời của các cấp quản lý kể cả lúc chưa thể nghĩ đến ra các biện pháp mà các QCC yêu cầu.
Những thành viên tham gia vào QCC bắt buộc được huấn luyện về kỹ năng giải quyết vấn đề.
Những thành viên trong QCC tự bầu trưởng nhóm và không phải khăng khăng cần là người tổ trưởng theo cơ cấu doanh nghiệp siêu thị. Chức trưởng nhóm QCC với thể được đổi thay luân phiên.
Cần sở hữu một người quản lý đóng vai trò cố vấn (không nên trưởng nhóm) cho những nhóm QCC, chịu trách nhiệm giúp đỡ và đưa ra lời khuyên để các thành viên sở hữu thể đạt được mục đích cải tiến của mình.
Ngoài ra, theo ông Tuấn, bất cứ mô hình quản lý, quản trị nào dù mang thành công ở Nhật Bản hay Hàn Quốc cũng không thể áp dụng nguyên xi vào Việt Nam, mà bắt buộc mang sự điều chỉnh cho ưng ý mang nguồn cần lao và văn hoá của người Việt. Nhà quản trị siêu thị buộc phải xây dựng quy trình, cách thức triển khai QCC bài bản mới mong thành công: bắt đầu từ sự đổi thay nhận thức của cấp quản lý, sau đấy là tổ chức những hoạt động truyền thông nội bộ về vai trò của Kaizen và QCC cho tất cả những viên chức của tất cả những cấp, có mặt trên thị trường các nhóm nhỏ xây dựng quy chế dành riêng cho QCC và sở hữu những khoá huấn luyện để nhân viên sẵn sàng gia nhập vào những vòng chất lượng.